Gestión de la sostenibilidad: presente y futuro de la gestión de proyectos

Gonzalo Fernández Sánchez

 

¿Cuál es el futuro del gerente de proyectos?

El gerente de proyectos tiene una posición clave como elemento articulador entre los objetivos y estrategias corporativas y la ejecución diaria de los proyectos, disponiendo de una doble visión: vertical y transversal. Este hecho, unido a una concepción reflejada en los estándares del Project Management Institute de tratamiento de los proyectos contemplando su ciclo de vida (el corto y largo plazo) así como la importancia dada a los grupos de interés, hace que un gestor de proyectos resulte un actor clave para el éxito de cualquier organización.

Siendo así, y teniendo en cuenta el entorno, parece necesario o más bien urgente que el gerente de proyectos integre y sea el líder del nuevo paradigma hacia la integración de criterios sostenibles en los proyectos que gestiona. Actualmente los estándares de gestión de proyectos apenas hacen referencia a procedimientos de la gestión de la sostenibilidad de sus proyectos, únicamente y en proyectos de construcción, se atiende a la gestión medioambiental. Pero permanece el problema con la integración de conceptos emergentes a nivel medioambiental como son las emisiones y el cambio climático o el consumo energético, dejando totalmente de lado los aspectos de integración social o de economía social como nuevos criterios de sostenibilidad.

¿Cómo puede un gerente de proyectos abordar los desafíos del desarrollo sostenible?

Existen distintos sistemas de apoyo a la toma de decisiones contemplando criterios sostenibles dependiendo de los tipos de proyectos (construcción, agricultura, arquitectura, urbanismo, tecnología, etc.), pero generalmente basados en sistemas de indicadores de forma que permiten medir el esfuerzo por reducir un impacto o analizar la consecución de unos objetivos de sostenibilidad marcados.

Sin embargo, se propone aquí lo que se ha utilizado ya en otros proyectos piloto con buenos resultados. Y es utilizar la concepción de la gestión del riesgo. Según el Project Management Institute, el riesgo puede ser riesgo positivo o negativo. En el caso de riesgo positivo se trata como una oportunidad para el proyecto. Y es en este contexto que se propone que la contribución de un proyecto que estamos gestionando y dirigiendo a la sostenibilidad local y global en el corto, medio y largo plazo pueda ser realizada como una oportunidad para el proyecto, para la sociedad y para el entorno.

Así, se propone una gestión de la sostenibilidad del proyecto con las siguientes etapas y procesos (Figura 1).

Figura 1. Gestión de la Sostenibilidad de un Proyecto de Construcción – Oportunidad

 

  • Planificación de la gestión de la sostenibilidad: planteando los objetivos medioambientales, sociales y económicos que se pueden alcanzar, los impactos positivos y negativos que pueden tener lugar, y la capacidad de contribuir con un proyecto sostenible. Es en este sentido donde las herramientas de evaluación de la sostenibilidad de los proyectos pueden ayudar a priorizar objetivos e indicadores de cara a la planificación (un ejemplo interesante es la herramienta ENVISION de Estados Unidos y válida para proyectos en este caso de ingeniería civil e industrial). Pasan de ser una meta en sí mismas a ser una herramienta de apoyo para la planificación de la sostenibilidad, como de hecho fueron inicialmente concebidas. Deben establecerse aquí los grandes objetivos de sostenibilidad que se busca alcanzar. Es necesario contar con expertos en la materia que conozca las últimas innovaciones en este ámbito.

 

  • Identificación, categorización y selección de oportunidades que permitan contribuir a la sostenibilidad del proyecto y su entorno local y global, con participación de los grupos de interés y expertos en la materia. En este sentido, hemos usado, siguiendo el modelo de Estructuras de Desglose de Riesgo (EDR), lo que hemos llamado Estructuras de Desglose de la Sostenibilidad (EDS), con numerosos criterios, variables y oportunidades existentes para diferentes proyectos.

 

  • Análisis (cualitativo y/o cuantitativo) de cada una de estas oportunidades de mejora en términos de sostenibilidad. Un análisis cualitativo previo puede permitir priorizar rápidamente en los casos en los que el número de oportunidades de mejora sea muy alto. Un análisis cuantitativo permitiría no sólo saber las posibilidades de éxito sino también el impacto que tendría en el proyecto y el coste de aplicación de estas mejoras.

 

  • Respuesta a las oportunidades, según su contribución mayor o menor a la sostenibilidad del proyecto, sin perder de vista los impactos en los objetivos del proyecto (coste, plazo y alcance). Es importante que este proceso resultaría cíclico durante la gestión del proyecto, al igual que hacemos en la gestión de riesgos del proyecto.

 

  • Control y seguimiento de las oportunidades, donde se propone un seguimiento en base a las oportunidades relacionadas con la sostenibilidad registradas, pero también de aquellas que se van implantando. Se propone comprobar la evolución no sólo del triple objetivo de coste, plazo y alcance con cada medida u oportunidad integrada, pero también con la conocida como triple-bottom-line vinculada al desarrollo sostenible: comprobar la evolución del proyecto en el tiempo de los objetivos medioambientales, sociales y económicos. La transparencia.

 

Comienzan a existir, como apoyo al gerente de proyectos, equipos dedicados exclusivamente a la gestión de la sostenibilidad, aunque generalmente apoyados en un sistema de indicadores o de certificación de la sostenibilidad más que en una gestión de la sostenibilidad del proyecto en sí misma. En cualquier caso, el gerente de proyectos debe conocer esta realidad, debe integrar en su equipo este conocimiento y debe dar un valor añadido no sólo a su proyecto sino a su compromiso con el entorno que le rodea a él, a su equipo de proyecto, a sus grupos de interés y, cómo no, a su proyecto y su entorno. Todavía hoy apenas existen programas académicos reglados que integren estos conocimientos cada vez más necesarios y exigidos por la sociedad, clientes últimos de los proyectos de ingeniería civil.

 

Gonzalo Fernández Sánchez

Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos – MBA PMP

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