El Contrato Llave en Mano en España

El Contrato Llave en Mano en España

 

Francisco Berenguel Felices

Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos

Director Corporativo de Técnicas Reunidas, S.A.

 

El papel inversor de las Administraciones Públicas es fundamental en el desarrollo del País. Como consecuencia de la inversión realizada por el sector público se han desarrollado infraestructuras esenciales que suponen una oferta de servicios públicos que permiten y favorecen las actividades privadas. Además, la inversión pública también tiene un papel importante en el ciclo económico, pues puede ser utilizada como un mecanismo de estabilización que compense posibles caídas de la inversión privada.

El final de los fondos estructurales europeos en 2007 coincidió con la última crisis económica mundial, lo que inevitablemente, afectó de forma muy negativa al sector de la construcción en nuestro País. El déficit público pasó de un 2% del PIB en 2007 al 11% en 2009. El plan de ajuste del Gobierno ha reducido el déficit hasta el 4,5%, en 2016. La inversión pública ha representado el 53% del ajuste en el gasto público. Es decir, en siete años, la inversión en infraestructuras se ha reducido a menos de la mitad. La cifra de obra pública recogida en los Presupuestos Generales del Estado para 2017, 7.540 M €, marca un mínimo histórico desde que existen series comparables, y supone aproximadamente una tercera parte de lo que se invertía en los años anteriores a la crisis.

Otros países han establecido grandes planes de inversión pública para reactivar sus economías. El primer inversor es Reino Unido con 122.000 millones de dólares, le siguen Canadá con 63.390 M $ y Estados Unidos con 45.200 M $. A continuación, están Indonesia (41.700 M $), China (41.118 M $), Japón (37.000 M $), Singapur (28.300 M $), Francia (28.050 M $), Australia (25.400 M $) e India (23.454 M $). En Oriente Medio, especialmente en los países del Golfo Pérsico, se vienen realizando de manera sostenida grandes inversiones en infraestructuras desde hace años.

Todas estas circunstancias, han llevado a las empresas del sector de la construcción a salir al mercado exterior a participar en licitaciones de proyectos, desarrollados mayoritariamente en la modalidad de llave en mano.

En España los contratos del Sector Público están regulados en la actualidad en el Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público (TRLCSP) recogido en el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre (BOE núm. 276, de 16 de noviembre de 2011). Desde su entrada en vigor el 16 de diciembre de 2011 se han producido veintitrés modificaciones. Consta de 334 artículos, 37 disposiciones adicionales, 10 transitorias y 6 finales, así como 3 anexos y en el  Reglamento General de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, aprobado por el Real Decreto 1098/2001, de 12 de octubre.

Recientemente, tras superar los trámites parlamentarios, se acaba de aprobar la Ley de Contratos del Sector Público, por la que se transponen al ordenamiento jurídico español las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo 2014/23/UE y 2014/24/UE de 26 de febrero de 2014, en el Congreso de los Diputados el 19 de octubre de 2017, conteniendo 347 artículos, 57 disposiciones adicionales, 5 transitorias, 1 derogatoria, 16 finales y 6 anexos, (Boletín Oficial del Estado Núm. 272 de 9 de noviembre de 2017). La nueva Ley entrará en vigor el 9 de marzo de 2018.

Ni la legislación vigente específica del Sector Público, ni la nueva Ley de Contratos del Sector Público, contemplan el contrato llave en mano. Tampoco la legislación de la Unión Europea. Aunque las grandes economías mundiales, sí permiten el uso del contrato llave en mano a sus administraciones públicas.

El contrato de construcción llave en mano tiene por objeto la realización de obras de ingeniería civil, edificación o plantas industriales y está justificado en el desarrollo de proyectos complejos que requieren un responsable global, con equipos pluridisciplinares expertos, capaces de desarrollar en paralelo ingeniería y construcción, para cumplir los objetivos técnicos, de calidad, plazo y presupuesto.

No hay una definición reconocida de los contratos llave en mano. Ello se debe a distintos motivos, ya que son contratos que se han creado en la práctica negocial, como consecuencia de las necesidades de los clientes/propiedad, y están vinculados al objeto de la transacción. Tanto en países del Derecho anglosajón (Common Law), como en los países de Derecho Civil, consideran contratos llave en mano aquellos en los que el contratista se obliga frente al cliente a entregar una obra completa y lista para ser usada. Sin embargo, no hay nada de particular en esta definición que los diferencie del resto de los contratos de construcción, en tanto que en todos ellos se persigue como resultado final la entrega de una obra que pueda ser destinada al fin para el que ha sido concebida.

Autores como Nigel J. Smith, Roy Morledge o Aurora Hernández, coinciden en sus definiciones en que el contrato llave en mano engloba siempre las obligaciones derivadas de un contrato de proyecto y obra y además supone la asunción de la responsabilidad global por parte del contratista, permite iniciar la construcción antes de completar el diseño y obliga al contratista a entregar un proyecto “as built” al finalizar la construcción. El contrato debe recoger los acuerdos alcanzados relativos a la responsabilidad que cada parte asume frente a los riesgos inherentes al proyecto, durante la vigencia del mismo y otorga unidad jurídica a una operación económica compleja.

La razón de la evolución y éxito del contrato llave en mano es consecuencia de las mejoras competitivas que ofrece frente a otras fórmulas contractuales:

1) Contratista único. 2) Responsabilidad global del contratista. 3) Interlocución única entre cliente y contratista. 4) Precio alzado. 5) Rapidez en la ejecución por hacer el proyecto el mismo contratista. 6) Se eliminan o minimizan órdenes de cambio. 7) Ventaja en proyectos con transferencia de tecnología y desarrollos tecnológicos.

El desarrollo de un proyecto llave en mano exige del cliente, una estructura técnica adecuada y con experiencia para definir los requisitos y parámetros del proyecto a desarrollar, para supervisar su desarrollo y para aprobar y recibir las obras. En caso de no contar con personal propio con experiencia, es necesaria la contratación de empresas que acrediten dicha experiencia, para realizar las labores de control y seguimiento del contrato.

El contrato llave en mano requiere que el contratista adjudicatario tenga solvencia técnica y económica suficientes acorde con la envergadura del proyecto. Empresas con medios humanos, materiales y procedimientos con experiencia en contratos similares. Es práctica habitual la formación de consorcios entre empresas que sean complementarias en el reparto de trabajos y la asunción de riesgos y de responsabilidades.

Los procedimientos internacionales de adjudicación de un contrato llave en mano se caracterizan por: la convocatoria pública de ofertas, la utilización generalizada de un procedimiento de pre-calificación de empresas y una clara tendencia al procedimiento restringido.

En España, desde el punto de vista técnico y jurídico, el contrato llave en mano es un contrato de proyecto y obra en ingeniería civil, o de proyecto, suministro y obra, en ingeniería industrial. Pero, hay diferencias sustanciales entre el contrato de proyecto y obra y el contrato llave en mano utilizado en el comercio internacional, cabe afirmar que mientras un contrato de proyecto y obra no puede equipararse a un contrato llave en mano, éste sin embargo engloba siempre las obligaciones derivadas del primero.

La diferencia entre contrato de concesión y contrato llave en mano, es financiera. El contrato de concesión, por su naturaleza misma supone que el adjudicatario financia la inversión, que recuperará en el período de la concesión de la explotación. El contrato llave en mano es financiado por el cliente, siendo habitual un pago inicial a la firma del mismo (down payment) y un plan de pagos por cumplimiento de hitos.

La contratación llave en mano da confianza a las entidades financieras y a los organismos internacionales y multilaterales, en el mercado de construcción internacional.

En España, la modalidad de contrato llave en mano ya es utilizada por clientes privados, mayoritariamente extranjeros para la construcción de plantas industriales, que aplican el Código Civil para dirimir reclamaciones. Las Entidades del Sector Público utilizan en ocasiones el contrato de proyecto y obra, supliendo al contrato llave en mano. Incluso, en anuncios y pliegos de concursos de administraciones públicas u organismos dependientes, se menciona textualmente la contratación llave en mano. Las empresas del sector han adquirido experiencia los últimos años en la ejecución de proyectos internacionales llave en mano de agua, autopistas, aeropuertos y alta velocidad ferroviaria.

Los contratos llave en mano cumplen los requisitos de la política de transparencia en la inversión pública declarada en las directivas de la Unión Europea y en la legislación del Sector Público en España.

Todas estas circunstancias ponen de manifiesto la conveniencia de regular, en el marco legislativo de contratación del sector público, el contrato llave en mano. Incluir el contrato llave en mano en el marco legislativo, dotaría de seguridad jurídica la ejecución de este tipo de contratos en nuestro País, clarificaría los alcances, delimitaría las responsabilidades frente a los riesgos del proyecto, y facilitaría a las entidades del sector público un instrumento de contratación constatado en el mercado internacional. También serviría de referencia en las relaciones contractuales entre particulares.

La Gestión de la Transformación Digital en el Sector del Agua

Transformación Digital y Agua 

 

 

Juan María Palomo Romero

Ingeniero y Consultor Tecnológico

 

La gestión del cambio empresarial es uno de los principales retos para mantener a una organización bien posicionada en un entorno competitivo, en el que los clientes demandan nuevos y más eficientes servicios. En pleno siglo XXI, la gestión de la Transformación Digital ocupa los principales esfuerzos para no quedarse en la estacada tecnológica.

El sector de la distribución de agua tiene la peculiaridad de que las exigencias de mejoras en la gestión no sólo están demandadas por los usuarios finales, que también, sino que se encuentran en el ADN del compromiso social de la propia organización: la concienciación ambiental. Tenemos un bien escaso que hay que gestionar con mucho mimo, evitando a toda costa su derroche y malgasto.

La gestión de la distribución de agua, con ayuda de la tecnología, lleva siendo objeto de investigación años atrás, tanto en universidades y centros de investigación, cuyo primer claro hito innovador fue el momento en el que se empezaron a gestionar las redes de abastecimiento en tiempo real, gracias a las comunicaciones vía radio (UHF/VHF) que permitían conectar los dispositivos de campo, controlados mediante autómatas, con el centro de procesamiento de datos (CPD).

Sin embargo, no era posible realizar una gestión de datos eficiente y útil. Se tenía todo lo necesario, los datos, pero faltaba el siguiente paso: la información. Esta innovación llegó de la mano de las herramientas Business Intelligence (BI). Algo que suena muy chic, pero que en la gran mayoría de empresas se queda en la generación de simples informes, que tan solo presentan eso, información, aunque su verdadero objetivo es la obtención del conocimiento, meta difícil de conseguir sin una buena planificación previa. Con esta capacidad de obtener conocimiento se toma impulso para el siguiente salto evolutivo, que a efectos prácticos es una revolución aplicada al entorno industrial, la llamada cuarta revolución industrial, Industria 4.0, o Industria Inteligente. Este último paso de la transformación digital está marcado por la interconexión de elementos jamás imaginados en la Industria, la inteligencia artificial y el automatismo en tiempo real basado en conocimiento. La industria inteligente es ya una realidad, y ha venido para quedarse.

En el ámbito que nos ocupa, gracias a los sistemas basados en conocimiento, somos capaces de realizar una gestión mucho más eficiente del agua. Es fácil decirlo, pero muy pocas organizaciones lo consiguen. Esto quiere decir que, a día de hoy, y gracias a los avances en la investigación de algoritmos informáticos avanzados, es posible llevar a cabo el diseño de sistemas inteligentes que detecten, localicen y avisen automáticamente a los propios clientes de que existe una probabilidad de fuga o avería interna en su domicilio. De hecho, ya tenemos las herramientas para hacerlo, y se debería potenciar su uso, un claro de ejemplo de persecución de ese objetivo de concienciación ambiental.

Gracias a estos sistemas inteligentes se pueden detectar averías y fugas antes de que estas den la cara, salgan a la superficie, lo que conlleva, en primer lugar y más importante, una pronta actuación que evita “tirar por el desagüe” litros y litros de agua y, en segundo lugar y no menos importante, provocar otro tipo de problemas como desperfectos en el pavimento y socavones.

Por otro lado, la predicción de consumos mediante herramientas inteligentes permite realizar acciones preventivas y adaptar procesos de la gestión integral del agua, así como la programación de bombeos a depósitos.

Para poder implantar con éxito estas innovaciones tecnológicas que, sin duda, ofrece un salto cualitativo en cuanto a gestión eficiente se refiere, es necesario llevar a cabo una metódica gestión de la Transformación Digital, en la que se debe alinear las tecnologías a los procesos de negocio de la organización. Este nuevo paradigma de gestión implica no solo una nueva forma de trabajar, sino también una nueva manera de pensar en la que los proyectos de innovación deben estar en el centro de los procesos de mejoras continua.

Este nuevo paradigma de gestión es un gran reto a afrontar que, además, renueva la actitud a la hora de afrontar la innovación. Innovación crucial para mejorar la gestión de un recurso tan limitado y preciado como es el agua. Sin duda, una labor tan loable como emocionante.

Gestión de la sostenibilidad: presente y futuro de la gestión de proyectos

Gonzalo Fernández Sánchez

 

¿Cuál es el futuro del gerente de proyectos?

El gerente de proyectos tiene una posición clave como elemento articulador entre los objetivos y estrategias corporativas y la ejecución diaria de los proyectos, disponiendo de una doble visión: vertical y transversal. Este hecho, unido a una concepción reflejada en los estándares del Project Management Institute de tratamiento de los proyectos contemplando su ciclo de vida (el corto y largo plazo) así como la importancia dada a los grupos de interés, hace que un gestor de proyectos resulte un actor clave para el éxito de cualquier organización.

Siendo así, y teniendo en cuenta el entorno, parece necesario o más bien urgente que el gerente de proyectos integre y sea el líder del nuevo paradigma hacia la integración de criterios sostenibles en los proyectos que gestiona. Actualmente los estándares de gestión de proyectos apenas hacen referencia a procedimientos de la gestión de la sostenibilidad de sus proyectos, únicamente y en proyectos de construcción, se atiende a la gestión medioambiental. Pero permanece el problema con la integración de conceptos emergentes a nivel medioambiental como son las emisiones y el cambio climático o el consumo energético, dejando totalmente de lado los aspectos de integración social o de economía social como nuevos criterios de sostenibilidad.

¿Cómo puede un gerente de proyectos abordar los desafíos del desarrollo sostenible?

Existen distintos sistemas de apoyo a la toma de decisiones contemplando criterios sostenibles dependiendo de los tipos de proyectos (construcción, agricultura, arquitectura, urbanismo, tecnología, etc.), pero generalmente basados en sistemas de indicadores de forma que permiten medir el esfuerzo por reducir un impacto o analizar la consecución de unos objetivos de sostenibilidad marcados.

Sin embargo, se propone aquí lo que se ha utilizado ya en otros proyectos piloto con buenos resultados. Y es utilizar la concepción de la gestión del riesgo. Según el Project Management Institute, el riesgo puede ser riesgo positivo o negativo. En el caso de riesgo positivo se trata como una oportunidad para el proyecto. Y es en este contexto que se propone que la contribución de un proyecto que estamos gestionando y dirigiendo a la sostenibilidad local y global en el corto, medio y largo plazo pueda ser realizada como una oportunidad para el proyecto, para la sociedad y para el entorno.

Así, se propone una gestión de la sostenibilidad del proyecto con las siguientes etapas y procesos (Figura 1).

Figura 1. Gestión de la Sostenibilidad de un Proyecto de Construcción – Oportunidad

 

  • Planificación de la gestión de la sostenibilidad: planteando los objetivos medioambientales, sociales y económicos que se pueden alcanzar, los impactos positivos y negativos que pueden tener lugar, y la capacidad de contribuir con un proyecto sostenible. Es en este sentido donde las herramientas de evaluación de la sostenibilidad de los proyectos pueden ayudar a priorizar objetivos e indicadores de cara a la planificación (un ejemplo interesante es la herramienta ENVISION de Estados Unidos y válida para proyectos en este caso de ingeniería civil e industrial). Pasan de ser una meta en sí mismas a ser una herramienta de apoyo para la planificación de la sostenibilidad, como de hecho fueron inicialmente concebidas. Deben establecerse aquí los grandes objetivos de sostenibilidad que se busca alcanzar. Es necesario contar con expertos en la materia que conozca las últimas innovaciones en este ámbito.

 

  • Identificación, categorización y selección de oportunidades que permitan contribuir a la sostenibilidad del proyecto y su entorno local y global, con participación de los grupos de interés y expertos en la materia. En este sentido, hemos usado, siguiendo el modelo de Estructuras de Desglose de Riesgo (EDR), lo que hemos llamado Estructuras de Desglose de la Sostenibilidad (EDS), con numerosos criterios, variables y oportunidades existentes para diferentes proyectos.

 

  • Análisis (cualitativo y/o cuantitativo) de cada una de estas oportunidades de mejora en términos de sostenibilidad. Un análisis cualitativo previo puede permitir priorizar rápidamente en los casos en los que el número de oportunidades de mejora sea muy alto. Un análisis cuantitativo permitiría no sólo saber las posibilidades de éxito sino también el impacto que tendría en el proyecto y el coste de aplicación de estas mejoras.

 

  • Respuesta a las oportunidades, según su contribución mayor o menor a la sostenibilidad del proyecto, sin perder de vista los impactos en los objetivos del proyecto (coste, plazo y alcance). Es importante que este proceso resultaría cíclico durante la gestión del proyecto, al igual que hacemos en la gestión de riesgos del proyecto.

 

  • Control y seguimiento de las oportunidades, donde se propone un seguimiento en base a las oportunidades relacionadas con la sostenibilidad registradas, pero también de aquellas que se van implantando. Se propone comprobar la evolución no sólo del triple objetivo de coste, plazo y alcance con cada medida u oportunidad integrada, pero también con la conocida como triple-bottom-line vinculada al desarrollo sostenible: comprobar la evolución del proyecto en el tiempo de los objetivos medioambientales, sociales y económicos. La transparencia.

 

Comienzan a existir, como apoyo al gerente de proyectos, equipos dedicados exclusivamente a la gestión de la sostenibilidad, aunque generalmente apoyados en un sistema de indicadores o de certificación de la sostenibilidad más que en una gestión de la sostenibilidad del proyecto en sí misma. En cualquier caso, el gerente de proyectos debe conocer esta realidad, debe integrar en su equipo este conocimiento y debe dar un valor añadido no sólo a su proyecto sino a su compromiso con el entorno que le rodea a él, a su equipo de proyecto, a sus grupos de interés y, cómo no, a su proyecto y su entorno. Todavía hoy apenas existen programas académicos reglados que integren estos conocimientos cada vez más necesarios y exigidos por la sociedad, clientes últimos de los proyectos de ingeniería civil.

 

Gonzalo Fernández Sánchez

Dr. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos – MBA PMP

La Tecnología: Incertidumbre y Gestión por Proyectos.

José F. Tamames

 

La Tecnología: Incertidumbre y Gestión por Proyectos.

Mientras escribo estas líneas o mientras se leen, ya se han creado en 2 años más datos que en toda la historia de la Humanidad, a una velocidad de 1,7 megas por segundo, con lo que alcanzaremos en el 2020, en un par de años, 44 billones de gigabytes, algo así como 5 billones de películas almacenadas. Desde el 2015 se conectaron al día 1.000 millones de personas a Facebook. 1000 millones, que mandan de media 1,25 millones de mensajes y miran 2,77 millones de vídeos por minuto. Se sube una media de 300 horas de vídeos a YouTube por minuto. Para 2020 tendremos más de 6.100 millones de usuarios de smartphones en el mundo. El mercado de Hadoop, un software libre de distribución informática, estima una tasa de crecimiento anual del 58%, superando los 1.000 millones de dólares de ganancias en 2020. Solamente durante el año 2016 se “conectarán” a red de más de 5.5 millones de dispositivos nuevos cada día.

Mareante.

Y eso que, de momento, solo se analiza y utiliza el 0,5% de todos los datos que existen. Así que la cuestión es estar preparado para ello y no si será o no será la enésima burbuja de la Internet.

 

La incertidumbre del cambio

Los desafíos son evidentes. Y no son todos tan “técnicos” como parecen. Hay un fondo cultural, un cambio de paradigma que nos invade. Puede que veamos el espectro de “la máquina”, como la visualizó Tolkien en la Revolución industrial. O que estemos ante un cambio traumático de siglo como el que nos narró de forma excelente Stefan Zweig, cuando el optimismo liberal en el progreso se encontró con el nacionalismo, las crisis económicas, dos guerras mundiales, el nacimiento de nuevas clases sociales, el nazismo y el comunismo, totalitarismos atroces, …  Ahora oímos como emerge la clase media mientras se frustran sus expectativas,  como resurge el nacionalismo proteccionista, y como el populismo vuelve a sus soluciones facilonas. Siempre, las sociedades abiertas y libres, con sus tremendas contradicciones, son las que nos han librado de inviernos siberianos, hambrunas maoístas, dictaduras sangrientas…. Algo que tiene que ver con el “por que” fracasan los países.

Esto se puede explicar como “incertidumbre”. Así es. El temor a que lo conocido se desvanezca (la vieja economía aún tiene sus bazas) y que no haya una reposición rápida en los trabajos en la nueva economía. Es una incertidumbre sobre un cambio cultural, al viejo estilo. Pero la incertidumbre no es sólo una característica de la transición dentro del modelo ¿capitalista? (por mucho que lo anhele la vieja guardia). La teoría del shock es inquietante como digna de una severa crítica.

 

La incertidumbre de la innovación

Todo lo anterior merece tenerse en cuenta. No es poca cosa la amenaza atómica de Corea del Norte, la gestión del éxito parcial en China, las frustraciones de Rusia como potencia o que el fundamentalismo religioso sea una forma de frenar el progreso. Aun así, no podemos obviar otra visión más interesante de esta “incertidumbre”. La transformación digital de nuestra sociedad, que no sólo de nuestra economía, provoca un paradigma desconocido. Las maquinas, el software, pueden crear “conocimiento”. Los datos pasan a ser información, en contexto establecido, y hay desarrollos que son capaces de “aprender” a tomar decisiones. Seguro que acabo de lanzarme a un charco complicado. Los clásicos, los que provienen de las discusiones sobre Teoría del Conocimiento, podrán decirme que se está utilizando mal el término “conocimiento”. Es una crítica ya conocida por los que nos movemos en la informática aplicada. El “trozo” de realidad que gestionamos hasta poder realizar con ella tareas cada vez más abstractas, esa realidad virtual, carece de fundamento real. Nos insisten en la existencia de entes reales, un árbol, con un sentido mágico, de esencias que son y se mueven. Y nosotros, con un poco más de humildad, tocamos aspectos relativos a una ciencia y, con sus pobres leyes, hacemos que, por ejemplo, un helicóptero, que pesa más que el aíre, vuele, gracias a esa hija pequeña de la ciencia que es la tecnología.

Vamos a dejarlo en empate. Lo cierto es que se acerca el día en que, sí las máquinas hacen lo más tedioso de la gestión de datos, dar información y generar conocimiento, a las mujeres y a los hombres sólo les queda la pura innovación o creatividad. Esa imaginación creadora es lo único que nos quedará que aportar. Vamos a suponer que todo ello pueda ser cierto, que sólo nos queda ser innovadores. Esta es la segunda cuestión relevante de la “incertidumbre”: no se debe a un estado actual sobre las consecuencias de uno u otro cambio. La “incertidumbre” es el elemento que define nuestro futuro. ¿Quién es capaz de anticipar lo que un ser humano va a crear o dejar de crear o innovar? Si pudiéramos anticiparlo, no sería innovación, sería un cálculo sobre datos ya dados como información.

Y este es paradigma que se nos echa encima. Me guste o no me guste. Si las maquinas saben mejor que yo lo qué pasa, qué va a pasar de seguir así, y qué decisiones serían las mejores, mi capacidad “sólo” quedaría para crear soluciones “creativas” a esos problemas o cuestiones, además de generar nuevos productos, servicios o bienes. Tengo todo el tiempo del mundo y tengo todas las capacidades para ello (si nos formamos en ello, cierto).

Millones de datos en la IoT, de los Social Media, de millones de centros de datos de empresas e instituciones. Computados, exprimidos, como jamás se había visto. Lo mismo que siempre, pero con un nivel de detalle y sentido inimaginables. Cualquier sector verá como en un microscopio todo lo relevante en sus procesos. Es cierto que podemos anticipar o una utopía o una distopia. Sea como fuere, ante nosotros, la “incertidumbre” es un elemento esencial de nuestra nueva sociedad por definición. Sé que para ello hay que tener ciertas “creencias”. El hombre innova porque tiene oportunidad, algo de suerte y mucho, mucho, mucho trabajo. Que tenemos que suponer que hay sociedades abiertas y libres, inclusivas. Tenemos que tener algo de suerte de dar con quien nos hace crecer y no al contrario. Sólo podemos ser capaces de producir algo, tras sumar talento, ganas y motivación, el trabajo de una media de 10.000 horas para ser experto en algo.

 

La Gestión de Proyectos o de la incertidumbre

La Gestión de Proyectos nace para gestionar el núcleo central de cualquier actividad humana: la incertidumbre. Traemos el futuro al presente para poder tener con que controlar el desempeño de nuestros proyectos. Lo que ha hecho está metodología es aplicar esa incertidumbre a ciclos más cortos. La demanda de bienes y servicios, será cada vez más compleja, la flexibilidad una norma y los activos del conocimiento, claves. Y es hora ya de que la Gestión de Proyectos comience a tener PMO orientadas a la Gestión del Conocimiento tal y como siempre ha sido, área a área. No me refiero a la tradición abierta por Nonaka, y sus grandes aportaciones. Esto va bastante más allá. Gestionar el “conocimiento” es plantarse ante un cuadro de mando que nos mostrará todo lo que es posible conocer y dar una solución nueva, diferente y distinta. O simplemente, seguir como estamos, que no es poco.

Puede que, al final, la meta sea ser razonablemente felices o el inquietante transhumanismo. Ahora mismo, antes de llegar al Paraíso Perdido, tenemos que dejar a un lado la discusión entre real/virtual, entre filosofía/ciencia, entre ciencia/técnica para ver lo real como cultura. No comemos sólo por hambre. Aportamos una experiencia. No cubrimos nuestro cuerpo, nos vestimos por algo más. No queremos gestionar nuestras vidas sólo para sobrevivir, queremos algo más. Ese “algo más” nunca ha estado más cerca, con sus tentaciones de poder y dinero, sus riesgos y desventajas. Y en ese mundo vamos a navegar. Lo importante es tener un destino claro y para ello, esa meta, cambiante y flexible, necesita una metodología adaptada a la incertidumbre, la Gestión por Proyectos.

 

José F. Tamames

Visión de un Profesor de MAGIPic: innovación y aplicación de contenidos

Rafael López Guarga

 

Visión de un Profesor de MAGIPic: innovación y aplicación de contenidos

Mi formación es la de Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, promoción 1977, en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de la Universidad Politécnica de Madrid, considerada en alguna de las últimas calificaciones publicadas como la quinta mejor Escuela del mundo de formación en Ingeniería Civil. En este marco en el que se imparte el denominado MAGIPIC (Programa Máster en Gestión Integrada de Proyectos de Ingeniería y Construcción) del que soy profesor en varias de sus ediciones.  La pluralidad de los programas educativos de hoy en día, la diversidad de los centros de formación, el grado de exigencia en las titulaciones y la globalidad de éstas hacen muy recomendable la ampliación de conocimientos con un programa de postgrado eminentemente técnico como es el que se ofrece, incluso una vez superado el equivalente al de Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos en la Escuela de la Universidad Politécnica de Madrid, a través del MAGIPIC que permite obtener la visión global de un Proyecto, ofertando soluciones a problemas complejos tras análisis muy detallados, y ofertar las herramientas precisas para la gestión, el desarrollo y la puesta en práctica de estas soluciones tras una evaluación de las mismas y la adopción de sistemas y modelos de apoyo a la toma de decisiones.

Mi actividad profesional ha estado enfocada principalmente al mundo de la carretera y de la seguridad vial en todas sus vertientes: planificación, proyectos, construcción, conservación y explotación, habiendo alcanzado por las propias circunstancias a las que me ha ido conduciendo el ejercicio de mis obligaciones a adquirir una amplia experiencia en la construcción y explotación de túneles como importante infraestructura integrante de la carretera.

Aunque en general se utilizan procedimientos prescriptivos hay muchos aspectos que implican la toma de decisiones mediante herramientas basadas en un análisis de riesgo por la necesidad de adoptar soluciones que no se ajustan a un patrón establecido, muchas veces incluso por imposibilidad. Para ello se utilizan diversas herramientas, basadas en experiencias anteriores en el ámbito industrial, que permiten trabajar en este sentido. Además de lo anterior es preciso abordar la problemática del paso de las mercancías peligrosas por lo que se utilizan metodologías de Análisis Cuantitativo de Riesgos (QRAM). Como se ha dicho este tipo de herramientas tiene su raíz en problemáticas planteadas en la industria en general y permite una visión extrapolable a todo tipo de proyectos, por lo que su inclusión en el MAGIPIC cumple ampliamente las expectativas.

Por último se están produciendo cambios significativos en todos los sectores productivos del que no es ajeno el sector de la construcción, por lo que se está imponiendo la metodología BIM (Building Information Modeling) que permite la gestión de los proyectos mediante una centralización de toda la información, incorporando información geométrica, de tiempos, de coste ambiental y de mantenimiento, extendiéndose a lo largo del ciclo de vida de la infraestructura. Por ello en el MAGIPIC se recoge la máxima actualidad al respecto.

 

Rafael López Guarga

Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos

Profesor MAGIPic

10 razones para realizar el Máster de Gestión Integrada de Proyectos de Ingeniería y Construcción “MAGIPic”

Estamos a punto de empezar el curso ¿Eres ingeniero, arquitecto o titulado en administración y dirección de empresas? ¿Estás pensando en hacer un Máster que te prepare adecuadamente para un mundo laboral muy competitivo, en un terreno especializado y altamente demandado?

Si es así, aquí tienes 10 poderosas razones para realizar el Máster de Gestión Integrada de Proyectos en Ingeniería y Construcción (MAGIPic).

  1. Facilidad de colocación en empresas españolas y facilidad de colocación en general para el mercado internacional. Es un máster muy prestigiado que sitúa a quienes lo realizan en la primera línea del mercado laboral. Todos los alumnos que han realizado MAGIPic en cursos anteriores están trabajando.
  1. MAGIPIC es un gran Máster que al ser organizado por la Universidad Politécnica de Madrid, tiene un coste de matriculación bajo, en comparación con otros similares. Un máster de primera a precio asequible.
  1. Es el único Máster de Gestión Integrada de Proyectos de Ingeniería y Construcción que hay en España.
  1. Va especialmente dirigido a todos los profesionales que participan, como gestores o como directivos, en proyectos de promoción, consultoría, ingeniería, construcción, etc. La finalidad del Máster MAGIPIC es estructurar y actualizar los conocimientos en las técnicas más utilizadas de gestión integral de proyectos, aplicables tanto a trabajos para clientes externos como a procesos de mejora dentro de la propia organización.
  1. Posibilidad de realizar un Máster con programa muy completo. El programa se desarrolla en 5+1 Módulos donde se tratan las diez áreas de conocimiento de la gestión de proyectos de la Guía del PMBOK® (estándar desarrollador de ISO 21500 PM): Integración, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, RRHH, Comunicación, Stakeholders, Riesgos y Adquisiciones.  A esas diez áreas se añaden otras materias propias del mundo de la empresa y de los negocios: Planificación Estratégica, Análisis de Proyectos, Liderazgo y Negociación, Dirección de Empresas, Financiación de Grandes Proyectos, Ética y Responsabilidad Profesional. Este curso como novedad se impartirá también inicio al uso de BIM (Building Information Modeling), Aplicación de Metodologías Ágiles e integración de la Sostenibilidad en los Proyectos de Construcción.
  1. Preparación específica para la obtención de acreditaciones del *PMI. El Máster incluye la preparación de los exámenes para obtener las certificaciones profesionales de Project Management Professional (PMP)® y de Certified Associate in Project Management (CAPM)® del Project Management lnstitute (PMI)®, que son de las más reconocidas internacionalmente en todos los sectores.
  1. El profesorado de prestigio y altamente cualificado de MAGIPic permite alcanzar una inmejorable preparación con un profesorado que compagina la amplia formación académica con reconocida experiencia profesional.
  1. Alcance internacional de MAGIPIC, tanto en las posibilidades de encontrar trabajo como en la composición del alumnado. Los alumnos MAGIPIC tienen una gran aceptación internacional en la gestión de proyectos.
  1. Es un título propio de una universidad de prestigio internacional, como es la Universidad Politécnica de Madrid, que se encuentra entre las universidades mejores y más valoradas del mundo. Y, además, la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de la UPM se encuentra en el 5º puesto en el ranking mundial de Shanghai.
  1. MAGIPic actualmente se encuentra en la última fase de tramitación para la acreditación y homologación como centro GAC, acreditado por el PMI.

Si quieres saber más sobre nosotros puedes visitarnos aquí y para cualquier pregunta o información adicional, no dudes ponerte en contacto con nosotros a través de secretaria.magipic@caminos.upm.es