Reflexiones sobre el “Análisis de Negocio” para Directores de Proyecto en Construcción

Iván Zamarrón Mieza

 

Reflexiones sobre el “Análisis de Negocio” para Directores de Proyecto en Construcción

Recientemente he tenido la oportunidad de obtener la certificación PMI-PBA (Professional in Business Analysis), hace un par de años lanzada por PMI (Project Management Institute) al mercado profesional; reflejo de una necesidad, dentro del tejido empresarial (a nivel multisectorial), de integrar claramente las consideraciones de ‘Negocio’ dentro de la ‘Dirección del Proyecto’. Siendo mi formación como Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos (promoción 2002) en la ETSICCP de la Universidad Politécnica de Madrid (paraguas del actual MAGIPIC, de cuya primera edición de 2009 soy Alumni) una formación eminentemente técnica -comportamiento extensible a todas las escuelas politécnicas del Globo-, mi interés derivó muy tempranamente hacia la visión del proyecto como una solución inteligente a problemas complejos de Clientes (Públicos o Privados) que, en no pocas ocasiones, conocen su problema, oportunidad o amenaza; pero desconocen las características del producto final (e intermedios), ya sea en Transporte, Ingeniería del Agua, Infraestructura Urbana, Real Estate, Puertos, etc. Rápidamente comprendí la importancia de aspectos como la pre-inversión (evaluación estratégica, estudios previos, anteproyecto, etc.) -en esencia, un Business Case en detalle creciente-, en el que adquirir la ‘visión’ del ‘mejor producto posible’ (‘Scope/Product Vision’ en Análisis de Negocio) a desarrollar posteriormente. Preguntas que me realizaba a mí mismo en los Proyectos de Diseño y en las Direcciones Facultativas en Obra (‘¿cómo saber que el Proyecto ha sido un éxito?’, ¿criterios de aceptación de la solución servida en todas sus fases?, ¿medición o cuantificación del éxito?) me condujeron rápidamente a reflexionar sobre lo que considero ‘lagunas’ en la formación de los técnicos implicados en AEC. Un programa de postgrado como MAGIPIC viene a cubrir dichas ‘lagunas’.

La apuesta de PMI por ‘Business Analysis’ asegura la lectura del proyecto como ‘solución de negocio’, que parte de una evaluación sólida del problema, oportunidad o restricción (generando el consiguiente Business Case); progresa a una planificación (Plan), más o menos formal (según el tipo de acercamiento: ‘predictivo’ o ‘agile’), de la gestión de requisitos de diversa índole (Negocio; Producto; Stakeholders; etc.); para su posterior análisis detallado (cargado de abundante ‘Design Thinking’ -deudor de la Ingeniería de Sistemas- para la toma, modelización y priorización de requisitos; así como el posterior ‘diseño’); desarrollo o implementación de la solución (construcción o ejecución); evaluación de la solución (pruebas, calidad); y transferencia final (comisionado; cierre).

Una crítica que puede tener este enfoque por parte de nuestros colegas de AEC (Architecture; Engineering; Construction) -para aquellos que ya conocen Business Analysis- es que tiene un claro sesgo hacia el sector de Nuevas Tecnologías, Ingeniería Informática, de Telecomunicaciones, Aeroespacial o similar. Es innegable que estas áreas han contribuido, especialmente desde finales de los 80’s y principios de los 90’s, al desarrollo de los que hoy constituyen las buenas prácticas de ‘Análisis de Negocio’ en un entorno profesionalizado de proyectos; pero, ciertamente esta función -de una forma más o menos explícita o reconocible- se viene ejecutando tradicionalmente en AEC, con denominaciones muy diversas (varias de ellas quizás más presentes en el contexto anglosajón): ‘Ingeniería de Valor’, ‘Ingeniería de Producto’, ‘Aseguramiento y Control de la Calidad’, ‘Gestión de la Configuración’, etc.

Es un buen momento, para los profesionales de AEC, la exploración y análisis de la posible adaptación de nuevos marcos de gestión, en entornos multiproyecto (con riesgo, complejidad y cambio, como señas de identidad); de cara a la mejora continua -y, por qué no, disruptiva- de nuestros procesos de gestión. Las metodologías de gestión de proyectos caminan hacia una hibridación de ‘procesos de negocio’ y ‘procesos de gestión de proyecto’ -más o menos clásicos-, como es el caso de metodologías en empresas que se toman en serio esto del ‘Project Management’ (por ejemplo, REPSOL e INDRA, cuyos proyectos, muchos de ellos, entran en AEC). Ya sea con el PMBOK versión 6ª (enfoque ‘waterfall’ o ‘predictivo’), con SCRUM (enfoque ‘agile’ o ‘adaptativo/iterativo’) o con una metodología propia (por adaptación de estándares reconocidos), la función del ‘Analista de Negocio’ tendrá progresivamente una mayor visibilidad en la ‘Dirección de Proyectos’ actual y futura. Muestra de ello es el crecimiento en el número de ofertas de trabajo relativas a esta función en Equipos de Proyecto dentro de la red profesional Linkedin (la necesidad es real).

Aquellas empresas pertenecientes al ámbito AEC que gobiernan sus proyectos estratégicos, programas o el conjunto del portafolio con una PMO o similar, serán más ágiles y efectivas en la integración del ‘Análisis de Negocio’ como función soporte clave, crítica en todo el ciclo de vida del Proyecto, dentro del Equipo de Gestión del mismo. La capacidad para trabajar de forma colaborativa por parte de Project Manager y Business Analyst -cuando ambos perfiles tengan cabida en la estructura organizativa del proyecto (si no, el Project Manager es quien debe ejercer dicho rol)- será un factor determinante para el éxito del Proyecto. El tándem Project ManagerBusiness Analyst, trabajando directamente con los actores interesados clave (Cliente; Sponsor; Directores de Departamento; Técnicos; Expertos; Proveedores; Agente Regulatorio; etc.) facilitará hacer realidad aquel dicho tan ‘gringo’ que dice: ‘Only the Right Projects Right’. Es decir, únicamente los proyectos adecuados (‘encaje estratégico’ demostrado en un Business Case sólido) y, por supuesto, correctamente implementados (no sólo en Tiempo y Coste -condición necesaria pero no suficiente de ‘éxito de Proyecto`- sino también en requisitos, funciones, prestaciones, utilidades, rentabilidad, etc.)

El Programa Máster en Gestión Integrada de Proyectos de Ingeniería y Construcción, MAGIPIC, impartido en la ETSICCP de la UPM, integra dentro de su currícula unas buenas dosis de ‘Análisis de Negocio’ en distintos frentes del Programa, dado el carácter multicriterio y polifacético de esta disciplina (Gestión de Alcance y de Requisitos; Gestión de la Calidad; Gestión de Stakeholders y Comunicaciones; etc.) MAGIPIC recoge así la máxima actualidad de la Dirección de Proyectos no sólo mediante la integración de ‘Business Analysis’ sino también mediante la incorporación de aspectos que ya están condicionando nuestra labor como Project Managers en AEC: BIM; Sostenibilidad; Tecnología para la Gestión del Conocimiento; etc.

 

 

Iván Zamarrón Mieza

Ingeniero de Caminos; MBA; MAGIPIC; PMP; PMI-SP; PMI-PBA; MCP; MS

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